Publiziert am 23. Juni 2011 von Fred F. Schmidt unter: Digitalisierung

Beratung Mitarbeiter:innen Personal Weiterbildung

Kollegiale Beratung in der Praxis – „Führung 2.0 live“

Aufgaben Kollegialer Berater.

In meinem letzten Artikel hier auf dem QSC-Blog „Was auf die Führungskräfte zukommt“ habe ich Thesen zur künftigen Führung in Organisationen beschrieben. Dabei habe ich die Methode der Kollegialen Beratung als wichtigen Baustein in der Führungs- und Leitungskräfteentwicklung bei QSC erwähnt – und zahlreiche Nachfragen dazu erhalten, die ich im Folgenden gerne beantworten möchte:

• Was ist Kollegiale Beratung?
• Welches Ziel steckt dahinter?
• Wie integriert Ihr das in die Organisationskultur der QSC?

Es ist Zeit für Kollegiale Beratung in Unternehmen

Unternehmen haben es damit zu tun, dass ihr Handeln nach innen zunehmend transparent wird. Social Media treibt Demokratisierungseffekte voran. Eine Fokussierung auf partizipativ-anregende Führungsstile ist daher angebracht. Mitarbeiter wollen und werden sich beteiligen. Unterschiede müssen in Balance gebracht werden. Kommunikation findet nicht mehr nur von oben nach unten statt. Es wird rege kommentiert und über Hierarchieebenen hinweg kommuniziert. Das fordert von der einzelnen Führungskraft mehr Beratungshaltung und weniger Kontrolle oder Treiben von Konkurrenz.

Es geht um die gelebte Balance im Umgang mit unterschiedlichen Perspektiven als innovationsfördernde Kulturidee und deren Integration in die Wertschöpfungskette des Unternehmens. Ein erfolgreicher Projekt- oder Teamleiter zeichnet sich durch die Integration unterschiedlicher Perspektiven bei der Zielformulierung aus. Die Geschwindigkeit, sich vor einer Entscheidung abzustimmen, hat enorm zugenommen. Führungs- und Leitungskräfte müssen also neben ihrer Entscheidungsorientierung auch ihre Reflektionskompetenz schulen und einbringen. Führungskräfte haben unterschiedliche Probleme – und externe Berater/Trainer können keinen universellen Zaubertrank zur Lösung anbieten.

Probleme werden nicht mehr mit Patentrezepten, sondern mit einem Verständnis für Netzwerke und Abhängigkeiten kontextabhängig gelöst. Wir brauchen mehr Methoden im Sinne von „Hilfe zur Selbsthilfe“, die als Handwerkzeug ins Repertoire zum Führungshandeln übergehen. Und für einen nachhaltigen Lerntransfer in den persönlichen Alltag muss Führungskräfteentwicklung arbeitsplatznah sein – nah dran am Erleben der handelnden Akteure.

Gegenseitige Hilfe: strukturiert, lösungsorientiert, einfach

„Der größte Teil unserer professionellen Kompetenz entsteht beim Arbeiten und in der Beziehung zu anderen. Das Konzept der Kollegialen Beratung erhebt diesen Umstand zur Methode, mit der Kollegen sich gegenseitig unterstützen und ihr Know-how jeweils passgenau zur Verfügung stellen“, heißt es in der „Einführung in die kollegiale Beratung“ von Bernd Schmid u.a. – einem Standardwerk zu diesem Thema*.

Bei Kollegialer Beratung handelt es sich um eine Form der gegenseitigen Unterstützung, die sich an jedem Ort zu jeder Zeit von mindestens vier Personen in zirka 45 Minuten durchführen lässt. Davon hat mindestens einer ein als problematisch empfundenes Anliegen. Er merkt es daran, dass er selbst keinen Lösungsansatz findet und schon länger daran herumkaut. Vielleicht wäre es ihm auch lieber, dass es sich von alleine erledigt. Klappt ja auch manchmal – aber vor allem bei den anderen?!

Auch wenn ich hier von Führungs- und Leitungskräften im Unternehmen als Anwender spreche: Diese Methode kann jeder nutzen. Kollegiale Beratung ist in erster Linie eine Form der Kommunikation unter Menschen, die lösungsorientiert und einfach ist, aber auch strukturiert abläuft. Vielleicht ist die Schlichtheit der Methode ein Grund, warum sie bisher nicht konsequenter in die Organisationswelten eingeführt wird. Es ist schon erfunden, funktioniert und braucht keine „Schleifen“ mehr. Ich erinnere mich gut daran, dass ich länger nach einem Partner suchen musste, der mit mir konsequent auf diese Methode setzt. Mit relations in Hamburg hatte ich übrigens dann das Glück. – Wie auch immer:

Hier die Skizze des Ablaufs einer Kollegialen Beratungsrunde (zur besseren Lesbarkeit bitte auf Vollbildmodus umschalten: dafür den Button mit den vier Pfeilen unter dem Wort „Youtube“ anklicken):

Miteinander reden, voneinander lernen und dabei Probleme lösen

Es mangelt nicht an Übungssituationen – nur sind die wenigsten Situationen tatsächlich welche. Ein Problem aus unterschiedlichen Perspektiven nach Lösungswegen ausleuchten, ohne eine Wirkungskette in Gang zu setzen, die unaufhaltsam kommentiert wird? Jemandem die Frage „Hast Du eine Idee, wie ich folgendes Problem mit Herrn Meier löse?“ nicht direkt mit seinen gewohnten und persönlich verprobten Empfehlungen zu beantworten, sondern einfach mal zuzuhören und sich in die Rolle eines Beraters zu versetzen? Nicht so einfach. Ich denke da oft an einen mir wichtigen Satz aus meinem Politikstudium: „Das höchste Ziel der Beratung ist die eigene Klarheit.“ (Wilhelm Hennis)

Und genau darum geht es bei der Kollegialen Beratung: Es gibt eine Handlungsempfehlung, die im Aktionsradius des zu beratenden Kollegen liegt. Komplexe Entscheidungssituationen werden darauf reduziert, eine Veränderung herbeizuführen. Es gibt Rückmeldungen zur eigenen Herangehensweise in einem wertschätzenden Rahmen. Es bleibt die Lust sich mitzuteilen, weil es sich gelohnt hat. Also keine vorschnelle Abwertung durch zügig formulierte Allerweltslösungen und unreflektierte Appelle an den gesunden Menschenverstand.

Es hat sich in der Evolution gelohnt, das Naheliegende zu tun. Abstrakt vermittelte Führungsmodelle und theoretische Denkmodelle sind nicht naheliegend, wenn sie nicht mit direktem Praxiserleben verbunden werden. Die Arbeit mit der Kollegialen Beratung reduziert das Abstraktionsniveau, weil sie auf ein überschaubares Anliegen eines anwesenden Kollegen fokussiert und ein „Mit-sich zu-Rate-gehen“ unterstützt.

Lernkultur und horizontale Vernetzung entstehen quasi nebenbei

Die Teilnehmer reflektieren das Gehörte mit theoretischen Modellen. Es werden naheliegende Empfehlungen formuliert, die zur Umsetzung einladen. Oft genug ist die Lösung einfacher, als es zu Beginn einer Beratungssequenz vom Fallgeber erwartet wurde. In Beraterkreisen fällt da gerne das Wort „Problemtrance“, in die jeder für sein individuell verortetes Dilemma gerät.

Wie schon im Ablauf dargestellt wird, ist ein pragmatisches Ziel: die Trennung von Resonanz, Hypothesen und Empfehlungen. Eingebettet in eine mehrmodulige Veranstaltung entsteht eine Vertrautheit unter den Kollegen, die weit über den Workshop hinaus zur horizontalen Vernetzung beiträgt. Wie schon gesagt: Kommunikation findet sowieso nicht mehr nur hierarchisch statt.

Weitere Ziele der Methode sind:

• die Beteiligten in der Rolle eines zuhörenden Beobachters zu trainieren, der einer Problembeschreibung mit seinen Thesen zur Lösung begegnet;
• den Problemgeber in seiner Handlungskompetenz zu bestärken;
• eine Lernkultur zu schaffen, die wiederholbar auf den kooperativen Dialog zur Lösung miteinander setzt.

Bereicherung der Führungskultur bei QSC

QSC agiert in einem dynamischen Markt, der permanente Wandelbereitschaft einfordert. Als Führungs- oder Leitungskraft gestaltest du Veränderung und bist entweder in der Funktion eines Entscheiders, Verhandlers, (horizontalen) Teammitglieds oder Beraters unterwegs. Du sagst im Jour-fixe, was als Nächstes ansteht, suchst die Interessen des Arbeitgebers bei deinen Mitarbeitern durchzusetzen, begegnest auf dem Flur einem Kollegen auf der gleichen Führungsebene, der sich über seinen Vorgesetzten echauffiert und wirst im nächsten Moment zur Lösung eines heiklen Geschäftsvorfalls herangezogen.

Innovationsorientierte Netzwerke funktionieren nach einem sehr ökonomischen Prinzip: Das, was als nützlich empfunden wird und Resonanz bei anderen findet, ringt um Durchsetzung oder Verbreitung in der Hierarchie.

Aufgrund der Organisationsgröße sind bei QSC alle Möglichkeiten gegeben, eine Kultur zu schaffen, die Potenziale zur Entfaltung bringt. Die Kollegiale Beratung passt zur Unternehmenskultur und deswegen gelingt die Integration hervorragend.

In der Führungs- und Leitungskräfteentwicklung verbringen die Teilnehmer mehrere Module miteinander und bilden eine gruppeneigene Vertrauenskultur aus. Weil sie dabei als Netzwerk ergebnisorientiert miteinander funktionieren, ist es ein positiv besetztes Lernereignis.  Fachlicher Input (z.B. Change-Management) ergänzt die Reflektion und wird so weniger abstrakt verankert. Es ist sozusagen ein Multi-Lernarrangement, in dem sich eine „sowohl-als-auch“-Denke lohnt – und Entscheidungen getroffen werden – das passt zu uns. Mit Nutzwert kombiniert, entsteht eine Haltung, die wiederum unsere Organisationskultur mitträgt und prägt.

Zusammenfassend will ich noch mal betonen, dass Führungskräfte, die in Kooperationsformen mit benachbarten Abteilungen zu denken verstehen, auch die zukünftigen Befürworter strategischer Allianzen mit Zulieferern, Wettbewerbern und Kunden sein werden. Ein Beispiel solch einer Allianz ist die von QSC begründete Open-Access-Plattform, die Glasfaserbetreiber und Internet-Provider zusammenbringt.

Ich denke, dass eine spürbar positive Haltung im Unternehmen durch Lernerfahrungen getragen wird, in denen Einzelpersonen einen Nutzwert mit Kollaboration – also einer besonders intensiven Form der Kooperation – verbinden. Kollegiale Beratung leistet dafür einen vielversprechenden Beitrag.

* „Einführung in die kollegiale Beratung“ von Bernd Schmid, Thorsten Veith und Ingeborg Weidner, Verlag: Carl-Auer-Systeme, März 2010, ISBN-10: 3896707310.