d.quark 3: Agile Collaboration
@ istock.com /Cecilie_Arcurs
Früher gaben allein Management und Unternehmensleitung die Richtung vor. Heute hingegen ist die strategische Lösungsintelligenz der Belegschaft gefragt. Denn: Digitalisierung lässt sich nicht von oben verordnen.
„Agil ist, wer eine agile IT hat“. So lautete die These unseres letzten Beitrags. Diesmal gehen wir noch ein Stück weiter. Denn auch wenn die Zukunft eines Unternehmens tatsächlich ganz entscheidend von seiner IT abhängt – damit alleine ist es natürlich nicht getan. Wir wollen darum heute das dritte unserer d-quarks (siehe hier, was wir mit d-quarks meinen) vorstellen. Wir nennen es „Agile Collaboration“.
„Agile Collaboration“ bedeutet eine Neuausrichtung der Unternehmen
Die Zeiten, in denen sich Unternehmen entlang eines fixen, vom Management vorgegebenen Plans entwickelten, sind vorbei. So gern wir als Berater das Gegenteil behaupten würden: In der Ära der Digitalisierung gibt es keine perfekten Prozesse mehr. Viele Technologien entwickeln sich derart rasant (und unvorhersehbar), dass das, was heute richtig ist, in ein paar Monaten falsch sein kann. Wer ein zeitgemäßes Geschäftsmodell entwickeln will, muss beweglich, pragmatisch und lernwillig sein – und auch Fehler einkalkulieren. Denn die passieren unweigerlich.
Konkret: Auf dem Weg zur „Agile Collaboration“ muss das Management bestehende Strukturen radikal aufbrechen. „Die IT’ler“, „die Vertriebler“ und „die Marketingleute“ werden ersetzt durch multidisziplinär zusammengesetzte Teams, in denen die unterschiedlichsten Backgrounds, Talente und Kompetenzen zusammenfinden, denn in gemischten Teams kann jeder Mitarbeiter genau in dem Bereich agil sein, in dem er die größten Kompetenzen hat.
Im Zuge der organisatorischen Neuausrichtung lösen sich klassische Hierarchien allmählich auf. Natürlich gibt es auch weiterhin Führungskräfte. Aber die sollten klug genug sein zu wissen, dass die neue Welt zu komplex ist, als dass sie alles wissen können. Sie müssen lernen, Unsicherheiten zu akzeptieren und Unschärfen auszuhalten. In der Praxis wird es so sein, dass sie zwar die Gesamtverantwortung behalten, die Kontrolle jedoch immer häufiger abgeben.
Mehr Verantwortung für die Mitarbeiter
Im Zuge dieser Entwicklung werden Entscheidungskompetenzen an jene Gruppen im Unternehmen delegiert, die für ein bestimmtes Thema das größte Fachwissen mitbringen. Der strikt hierarchisch organisierte Kontrollapparat wird durch ein System wechselnder Verantwortlichkeiten abgelöst. Im Mittelpunkt steht dabei das strategische Lösung-Know-how der Mitarbeiter. Zugespitzt formuliert: An die Stelle des „Head of Business Development“ tritt die Schwarmintelligenz der Belegschaft.
„Agile Collaboration“ bedeutet außerdem, dass der Weg ins digitale Zeitalter kein fest definiertes Ziel kennt. Auf jede Stufe, die man geschafft hat, folgt eine nächste. Jeder Schritt ist Ende und Anfang zugleich. Dabei beschränkt sich die Kollaboration nicht auf die Grenzen des eigenen Unternehmens. Stattdessen besteht eine der vornehmlichsten Aufgaben des Managements darin, ein Netzwerk von externen Partnern zu schaffen, über das zusätzliches (digitales) Know-how ins Unternehmen fließt.
Und was heißt das für uns selbst – also die Berater? Dass wir immer stärker in eine Rolle schlüpfen, bei der wir Unternehmen und Unternehmern als Kurator und Coach helfen, die richtigen Netze nach innen und nach außen zu knüpfen.
Dieser Artikel erschien ursprünglich auf Digitales-Wirtschaftswunder.de, dem Themenblog der QSC AG