Zwischenruf im Echoraum: Büroarbeiter in der Sinnkrise?!
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Kein Unternehmen kann sich frustrierte Mitarbeiter, die ihre Jobs als sinnlos empfinden, dauerhaft leisten. Vor diesem Hintergrund lohnt sich eine Auseinandersetzung mit dem von David Graeber postulierten „Bullshit-Job-Phänomen“. Wo liegen die Ursachen und was lässt sich dagegen tun?
An dieser Stelle kommentiert Dr. Andreas Stiehler, der als freiberuflicher Analyst, Kolumnist und Berater u.a. für PAC tätig ist, regelmäßig Web-Beiträge exklusiv für die Leser von Digitales-Wirtschaftswunder.de. Heute im Fokus: „Bullshit in den Büros“ – ein Artikel von Hans-Jürgen Jacobs (Handelsblatt) zu „Bullshit Jobs: Vom wahren Sinn der Arbeit“ des Bestseller-Autors David Graeber.
Mit „Bullshit-Jobs“ am Puls der Zeit
Der Anthropologe David Graeber, Begründer und Vordenker der Occupy-Wallstreet-Bewegung, hat ein sehr gutes Gespür für gesellschaftliche Stimmungen. Schon mit seinem ersten Bestseller „Schulden: Die ersten 5000 Jahre“ traf er den Puls der Zeit, der noch maßgeblich von den Auswirkungen der Finanzkrise bestimmt wurde. Mit seinem neuesten Werk „Bullshit Jobs: Vom wahren Sinn der Arbeit“ legt er erneut die Finger in eine Wunde, die zwar nicht ganz neu ist, aber im Zuge der Digitalisierung immer spürbarer wird.
Millionen Jobs in der heutigen Wirtschaft seien zwar gut bezahlt, aber gesellschaftlich nutzlos und somit auch frustrierend – kurz gesagt: „Bullshit-Jobs“. Diese These veröffentlichte David Graeber in einem Essay für das Strike! Magazin. Die Resonanz darauf war so überwältigend, dass Graeber seine Recherchen in einem 350-seitigen Buch niederschrieb. Das Medienecho ist gewaltig – auch hierzulande. Ob in der Süddeutschen, der Zeit, im Handelsblatt oder im Standard: Das Phänomen „Bullshit-Jobs“ wird breit diskutiert – und dies nicht nur in den Feuilletons, sondern auch in den Wirtschafts- und Politikteilen.
Phänomen stellt Selbstverständnis der Wirtschaft in Frage
Die Diskussion scheint auch angebracht: Denn wenn ein immenser Teil der Mitarbeiter in den Unternehmen – der Autor geht von etwa 40% aus – keinen Sinn in ihren Tätigkeiten sieht, dann nagt dies am Selbstverständnis von Wirtschaft und Gesellschaft. Wie bitte schön – fragt man sich – steht es dann um die Effizienz der Unternehmen? Wie steht es um den Wettbewerb zwischen den Unternehmen, in dem die Effizienz ja ein maßgeblicher Faktor sein sollte? Wie kommt es, dass der Umfang der vermeintlichen Bullshit-Jobs trotz der Automatisierungswellen in den letzten Jahren immer weiter zunimmt, wohingegen die „nützlichen Tätigkeiten“ eine Einsparungswelle nach der anderen erfahren?
Das Thema lässt sich auch noch weiterspinnen: Stimmt unser Arbeitsbegriff noch? Was ist sinnvolle bzw. erfüllende Arbeit, gibt es einen Anspruch darauf und – wenn ja – wie lässt sie sich fördern? Ist es hierbei sinnvoll, zwischen Arbeit und Freizeit zu unterscheiden? Könnte ein bedingungsloses Grundeinkommen helfen, sinnvolle Betätigungen zu fördern? Oder würde dies nur viele Menschen vor die Glotze treiben, was ja auch wieder „Bullshit“ wäre?
Verschwörungstheorien helfen nicht weiter, Systemtheorie schon
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Doch zurück zur konkreten Situation in den Unternehmen heute. David Graebers Analyse dieses Phänomens vermittelt, dass Unternehmen freiwillig Effizienznachteile in Kauf nehmen bzw. gemeinschaftlich den Wettbewerb aussetzen, um die Menschen durch (sinnlose) Beschäftigung ruhig zu halten – ausgehend davon, dass eine glückliche und produktive Bevölkerung mit viel freier Zeit eine Gefahr für die herrschende Elite darstelle. (In seinem Essay schreibt er wörtlich: „The ruling class has figured out that a happy and productive population with free time on their hands is a mortal danger.”) An dieser Stelle bin ich ganz bei der Kritik des Handelsblatts: Eine solche Verschwörungstheorie zur Erklärung der Bullshit-Jobs ist, mit Verlaub, ebenso Bullshit. Sie war für mich auch der Grund, das Buch nicht zu erwerben, obwohl ich eine Beschäftigung mit dem Thema für dringend angezeigt halte.
Um den Ursachen des Bullshit-Job-Phänomens auf den Grund zu gehen, sollte man zunächst zwischen gefühlten und echten Bullshit-Jobs, die dem (gesellschaftlichen) Zweck von Unternehmen zuwiderlaufen, unterscheiden. Die ureigene Aufgabe von Unternehmen ist es, für Kunden einen Mehrwert zu generieren. Dabei müssen sie Gewinne erzielen und sich gegenüber dem Wettbewerb behaupten, sonst würden sie nicht überleben. Tätigkeiten, die diesem Zweck (also der Wertschöpfung) entgegenstehen, sind folglich echte Bullshit-Jobs.
Und davon gibt es heute tatsächlich viele. Sie lassen sich vor allem in großen Organisationen beobachten, die sich, wie uns die Systemtheorie lehrt, nicht reißbrettartig durchoptimieren lassen und auf Änderungen des Umfelds eher träge reagieren.
Eine lineare Steuerung komplexer Probleme mündet in Bullshit!
Aus dieser Perspektive halte ich das zunehmend komplexe Umfeld, in dem sich die Unternehmen bewegen, für einen zentralen Auslöser des Bullshit-Job-Phänomens. Eine lineare Steuerung, wie wir sie aus dem Industriezeitalter kennen, ist angesichts der steigenden Komplexität immer weniger sinnvoll, ja sogar kontraproduktiv. Ein Beitrag von Niels Pfläging, den ich hier für Digitales Wirtschaftswunder kommentierte, bringt dies auf den Punkt. Da aber Organisationen dazu neigen, lange an alten Mustern festzuhalten, entstehen ineffiziente Doppelstrukturen. Oder anders ausgedrückt: Der Versuch, komplexe Probleme auf herkömmliche Weise mit linearen Steuerungsmethoden zu lösen, endet in aller Regel in „Bullshit“.
Lars Vollmer bezeichnet dieses Phänomen als „Businesstheater“ und fordert zu Recht ein „Zurück an die Arbeit“. Lars Poppenborg, der gemeinsam mit Lars Vollmer das Netzwerk intrinsify gründete, stellt in einem Beitrag zur Organisationsentwicklung eine Liste mit mehr als 70 traditionellen betrieblichen Praktiken vor, die geeignet sind, den Anteil der (sinnlosen) Beschäftigung im Vergleich zur (sinnvollen) Arbeit aufzublähen. Sie reicht von A wie Absatzziele bis Z wie Zielvereinbarungen. Um Bullshit-Jobs abzubauen, sollten die Unternehmen solch tradierte Praktiken auf ihre Wirksamkeit hin hinterfragen und – wenn als kontraproduktiv erkannt – einmotten. Auf diese Weise ließen sich Effizienz und Wohlbefinden der Mitarbeiter signifikant steigern.
Bei „gefühltem“ Bullshit sollte die Führung hinterfragt werden
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Allerdings ist nicht jeder gefühlte Bullshit-Job ein Wertschöpfungs- oder Effizienzkiller. Ich kann als Mitarbeiter an irgendeiner Stelle in der Wertschöpfung einer sinnvollen Tätigkeit nachgehen und diese dennoch als sinn- bzw. wirkungslos empfinden. Es fällt eben schwer, sich als Teil des Großen und Ganzen zu empfinden, wenn man nur an einer kleinen Schraube dreht. Dies gilt umso mehr, wenn die Wertschöpfung hochgradig fragmentiert ist und Mitarbeiter weit weg von der Schnittstelle zu den Kunden agieren. Da mögen die Job-Titel noch so verheißungsvoll klingen – wenn sich die Mitarbeiter nicht als wirksamer Teil der Wertschöpfung empfinden, entsteht ein Gefühl der Sinnlosigkeit.
Die zunehmende Globalisierung und Fragmentierung der Wertschöpfung verstärken also das Bullshit-Gefühl noch: Dieses tritt umso deutlicher zu Tage, wenn der Daseinszweck des ganzen Unternehmens im Zuge des digitalen Wandels ohnehin in Frage steht und (in der Folge) die Kommunikation im Unternehmen am Erliegen ist.
Wenn also heute ein großer Teil der Mitarbeiter ihre Tätigkeit als sinnlos empfindet, dann sollten die Unternehmenslenker dies zum Anlass nehmen, die Führungsarbeit zu überdenken. Gibt es eine Unternehmensstrategie und ist sie als solche verinnerlicht? Ist sich das Unternehmen mit all seinen Mitarbeitern des berühmten „Why“ bewusst? Fühlen sich die Mitarbeiter (noch) als wirksamer Teil des Teams, das an der Realisierung der Unternehmensidee arbeitet?
Ist dies nicht der Fall, dann sollten die Alarmglocken läuten. Die oft sprichwörtlichen „innerlichen Kündigungen“ der Mitarbeiter kommen nicht von ungefähr. Um dem Gefühl von Bullshit-Betätigung entgegenzuwirken, bedarf es eines ausgeprägten Miteinanders im Unternehmen – einhergehend mit einer Kultur, in der sich die Mitarbeiter gleichermaßen aufgehoben und wirksam fühlen. Vor diesem Hintergrund erklärt sich die von Torsten Breden aufgestellte, Forderung nach Resonanzfähigkeit als Maßstab für eine moderne Führung, die ich im Rahmen dieser Kolumne bereits diskutierte.
Sinnstiftung durch Partnerschaften mit sozialen Projekten?
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Noch ein abschließender Gedanke: Unabhängig von der Umsetzung moderner Organisations- und Führungsansätze wird es Unternehmen in traditionellen Branchen weiterhin schwerfallen, junge „Sinn-suchende“ Mitarbeiter zu gewinnen und an sich zu binden. „Koordinator in der Entwicklungshilfe“ klingt in den Ohren der Jungen einfach cooler und sinnstiftender als „Controller in einem mittelständischen Maschinenbauunternehmen“. Es lohnt sich also, auch in der Personalpolitik über neue Wege nachzudenken.
So könnten Unternehmen dem Bullshit-Gefühl auch entgegenwirken, indem sie es ihren Mitarbeitern ermöglichen, ihre beruflichen Fertigkeiten parallel in soziale Projekte einzubringen. Eine solche Partnerschaft mit sozialen Projekten würde zudem die von vielen Unternehmen proklamierte soziale Verantwortung praktisch unter Beweis stellen. Und sie wäre ein Beitrag zur Weiterentwicklung der Mitarbeiter, die über den Tellerrand des Unternehmens blicken und neue Erfahrungen sammeln können. Unter dem Motto „Karma statt Kicker“ vermittelt und begleitet die Initiative youvo entsprechende Partnerschaften. Aus meiner Sicht ein durchaus bedenkenswerter Ansatz.
Mein Credo:
Das Bullshit-Phänomen ist größtenteils hausgemacht und einfach erklärbar – hierfür bedarf es keiner Verschwörungstheorien, die den Unternehmenslenkern ein Interesse an sinnloser Beschäftigung unterstellen. Ganz im Gegenteil: Die Unternehmen haben ein veritables Interesse, dagegen anzugehen. Denn frustrierte Mitarbeiter, die ihren Job als Bullshit empfinden, können sie sich auf Dauer nicht leisten.
Dieser Artikel erschien ursprünglich auf Digitales-Wirtschaftswunder.de, dem Themenblog der QSC AG