Publiziert am 14. Dezember 2018 von Andreas Stiehler unter: Cloud Services & IT-Transformation, Digitalisierung

Ambidextrie Arbeit 4.0 Digitalisierung Effizienz PAC

Ambidextrie-Studie 2018 (3): Konflikte an den Schnittstellen

Bild: @istock.com/PeopleImages

In einem zunehmend agilen Umfeld reicht die Aushandlung neuer Standards nicht aus, um Konflikte an den Schnittstellen der Organisation zu lösen. Ein Plädoyer dafür, beim Schnittstellenmanagement die Organisation selbst zu hinterfragen und die Menschen stärker in den Fokus zu rücken.

Hintergrund

Dr. Andreas Stiehler diskutiert in dieser Beitragsreihe ausgewählte Kernergebnisse der aktuellen Hays-Studie „Zwischen Effizienz und Agilität – Unternehmen im Spannungsfeld des digitalen Wandels“ – ein gemeinsames Projekt der Hays AG und PAC. Die untersuchten Spannungen resultieren aus der Herausforderung, sowohl neue Themen im Unternehmen voranzubringen („explore“) als auch das Kerngeschäft weiterzuentwickeln („exploit“). In Fachkreisen spricht man in diesem Zusammenhang auch von Ambidextrie (Beidhändigkeit).

Im Fokus heute: Das Management von Schnittstellen

Schnittstellenprobleme

Ein Thema scheint im Zuge des digitalen Wandels allgegenwärtig: Schnittstellen! Nahezu alle im Rahmen der Ambidextrie-Studie befragten Führungskräfte (93 Prozent) nannten eine Verbesserung des Schnittstellenmanagements als zentrales Handlungsfeld. Mehr noch: Die Mehrheit der Befragten (55 Prozent) hält dieses Thema in ihrem Unternehmen für nicht ausreichend adressiert. Aber woher rührt dieser hohe Stellenwert, und was kann man tun, um das Schnittstellenmanagement nachhaltig zu verbessern?

Beginnen wir von vorn: Schnittstellen bezeichnen in der Organisationstheorie – grob gesagt – den Übergang von einem Teilsystem, also einer Abteilung, eines Unternehmensbereiches oder eines ganzen Unternehmens, hin zu einem anderen. Schnittstellenmanagement hat folglich zur Aufgabe, eine reibungslose Kommunikation zwischen diesen Einheiten zu gewährleisten, um Prozesskosten und -zeiten sowie Fehlerraten zu minimieren und das Produktions- und Innovationspotenzial des Gesamtsystems bestmöglich auszuschöpfen.

Tatsächlich sind Schnittstellen und deren Management in der betrieblichen Praxis kein neues Thema, sondern vielmehr ein integraler Bestandteil der arbeitsteiligen Wirtschaft. Wer auf der einen Seite mittels Spezialisierung und der damit verbundenen Fragmentierung der Wertschöpfung Effizienzgewinne einstreichen will, sollte auf der anderen Seite dafür Sorge tragen, die Reibungsverluste an den Schnittstellen zwischen den spezialisierten Einheiten möglichst gering zu halten.

Dies gelingt in der herkömmlichen, nach industriellen Maßstäben organisierten Wirtschaft typischerweise über die Definition von Standards, die festlegen, wie Informationen, Leistungen und Produkte von einem Teilsystem in das andere übergeben werden. Befragt man Wikipedia zum Thema „organisatorische Schnittstellen“, dann werden dort als „verbindende Einrichtungen“, die einen standardisierten Austausch ermöglichen, Formulare, ISO-Transportbehälter bis hin zu vorinstallierten Laderampen aufgezählt.

Die Aushandlung von Standards bzw. die Schaffung „verbindender Einrichtungen“ ist natürlich nicht frei von Konflikten. Das Management von Schnittstellen erfordert von jeher ein hohes Maß an Verhandlungsgeschick, Durchsetzungs- und Durchhaltevermögen sowie natürlich auch die Fähigkeit, sich in unterschiedliche Systeme hineinzudenken. Kurz gesagt: Schnittstellenmanagement ist eine ebenso herausfordernde wie schweißtreibende Angelegenheit. Doch solange der Rahmen, in dem die Interaktionen zwischen den Teilsystemen stattfinden, stabil ist, scheint diese Aufgabe lösbar.

Schnittstellenprobleme nehmen mit Agilitätsanforderungen dramatisch zu

Was aber passiert, wenn die Anzahl der neuen Themen und die Geschwindigkeit, mit der dieses aufpoppen, immer weiter zunimmt?! Und was, wenn die Kundenbedarfe eine immer schnellere Anpassung der Abläufe erfordern?! Richtig: Die Zahl der zu verwaltenden Schnittstellen und damit verbundenen Spannungsfelder nimmt exponentiell zu – zu Lasten von Effizienz und Innovationsfähigkeit.

Die Ergebnisse der Ambidextrie-Studie illustrieren dies sehr schön. Um den neuen Themen und steigenden Agilitätsanforderungen effektiv zu begegnen, wurden in den letzten Jahren immer mehr Projekte parallel zur Linienorganisation ins Leben gerufen. Dementsprechend sind Mitarbeiter aus nahezu allen Fachbereichen (97 Prozent) heute regelmäßig oder zeitweise sowohl in der Linienorganisation als auch in Projekten eingebunden. Daraus wiederum erwachsen – wie in der Grafik dargestellt – neue Spannungsfelder: Konflikte bei der Priorisierung zwischen Linien- und Projektaufgaben (86 Prozent) oder aufgrund unklarer Verantwortlichkeiten (80 Prozent) sind an der Tagesordnung und münden schnell in Wertschätzungskonflikte (58 Prozent).

Konfliktherde entstehen zudem nicht nur zwischen Linien- und Projektorganisation, sondern auch zwischen den Projekten. Peter Gaschler, Abteilungsleiter Finanzen/Konzernbilanzierung im Financial Office der Bayerischen Landesbank, brachte dies im Vertiefungsgespräch zur Studie auf den Punkt: „Herausforderungen entstehen, weil der Anteil an Projektarbeit immer mehr zunimmt und zugleich die Aufgaben in der Linie nicht weniger werden. Weiterhin laufen viele Projekte parallel – mit gegenseitigen Abhängigkeiten. Es gibt also nicht nur Abstimmungsbedarf zwischen Linien- und Projektorganisation, sondern auch zwischen den Projekten. Gleichzeitig gibt es eine Konkurrenz unter den Projekten um die Budgets. […]“

Angesichts der steigenden Anzahl und Vielfalt an neuen Spannungsfeldern konstatieren schließlich mehr als drei Viertel der Führungskräfte (76 Prozent) einen zunehmenden Aufwand für das Management der organisatorischen Schnittstellen.

Schnittstellenmanagement wird zur strategischen Aufgabe

Was aber tun? „Schnittstellenmanagement verbessern!“ rufen nahezu einstimmig die befragten Führungskräfte. Aber wie?! Ein effektives Management der Schnittstellen – so scheint mir – kann in zunehmend agilen Organisationen nur gelingen, wenn es deutlich breiter gefasst und nicht (mehr) als Begleitdisziplin, sondern als strategische Aufgabe verstanden und verinnerlicht wird. Mit dieser Auffassung bin ich nicht allein. Bei einer Recherche zu diesem Thema stieß ich auf verschiedene lesenswerte Beiträge, die eine erweiterte Sicht auf das Management von Schnittstellen postulieren.

So plädiert beispielsweise Managementberater Holger Schmitz (business elf) dafür, Schnittstellenmanagement als Führungsaufgabe zu begreifen. Die Führungskräfte sollten bitteschön „Dahin gehen, wo es weh tut“ – also den Schnittstellenproblemen auf den Grund gehen und nach nachhaltigen Lösungen suchen. Tatsächlich aber tendieren seiner Erfahrung nach viele Manager dazu, Probleme möglichst „schnell“ und ohne großen Aufwand aus der Welt zu schaffen: „Da nimmt die Führungskraft doch den schnellen Weg, sonnt sich im kurzfristigen Erfolg, um gleich darauf in der nächsten Woche wieder zu glänzen, wenn das Problem in ähnlicher Weise erneut auftritt und die Führungskraft wieder zeigen kann, was sie drauf hat!“

Die Suche nach nachhaltigen Lösungen bedeutet auch, die Organisation selbst in Frage zu stellen und damit verbunden auch über den Abbau von Schnittstellen nachzudenken – wie Winfried Berner (Die Umsetzungsberatung) betont. In seinem Beitrag „Schnittstellen: Die Kosten der Arbeitsteilung gering halten“ verweist er auf den Erfolg von Lean-Management-Ansätzen. Sein Credo: „Es ist in der Regel sinnvoller, mit nur wenigen Prozessschritten zu arbeiten und dabei kleinere Ineffizienzen innerhalb der einzelnen Schritte in Kauf zu nehmen, als den Prozess auf zu viele Schritte (und damit Schnittstellen) zu zergliedern.“ Kurzum: Die richtige Balance ist entscheidend.

Auch agile Organisationen haben Schnittstellen – die Beziehungsqualität ist entscheidend

Auch flachere Hierarchien und ein hohes Maß an Selbstorganisation – wie in agilen Organisationen üblich – sind ein probates Mittel, um den Aufwand für das Schnittstellen-Management zu reduzieren. Allerdings reicht mehr Agilität in der Organisation allein nicht aus, um dem Schnittstellenproblem Herr zu werden. Ganz im Gegenteil: Laut Dieter Rösner, Berater und Co-Autor des Buches „Agile Selbstorganisation braucht Führung“ findet ein wesentlicher Teil der Arbeit in agilen Organisationen an Schnittstellen statt.

In einem begleitenden Artikel zum Buch plädiert er deshalb für ein „integratives Schnittstellenmanagement“. Dieses umfasse „alle Maßnahmen und Instrumente, die dazu beitragen, die Folgen der aus Schnittstellen resultierenden Fragestellungen und Probleme prophylaktisch zu vermeiden oder regulativ (grundsätzlich oder situativ) zu mindern.“

Zu den zentralen Elementen eines integrativen Schnittstellenmanagements (siehe Grafik) zählt Dieter Rösner auch klare Regeln, Strukturen und Prozesse sowie ein hohes Maß an Selbstorganisation. Noch mehr Gewicht aber legt der Berater in seinen Ausführungen auf die kulturellen Aspekte der Zusammenarbeit – von der Verständigung auf gemeinsame Ziele über die Schaffung einer stabilen Vertrauenskultur bis hin zum konstruktiven Umgang mit Konflikten und einer positiven Fehlerkultur.

Quelle: Dieter Rösner (Vectis Unternehmensberatung) „Führung, Selbstorganisation und integratives Schnittstellenmanagement in (agilen) Unternehmen“

Dies ist nachvollziehbar. Denn wenn für die Aushandlung immer neuer Standards keine Zeit bleibt, dann muss beim Schnittstellenmanagement die Qualität der Beziehung zwischen den handelnden Personen in den Fokus rücken. Menschen sind schließlich Meister darin, sich an wechselnde Anforderungen anzupassen – vorausgesetzt, ihnen sind die übergeordneten Ziele bewusst, es besteht Vertrauen zwischen den handelnden Personen und der Zusammenarbeit stehen keine anderen Anreize (z.B. unsinnige Bonussysteme) entgegen. Kurzum: Wer Schnittstellen in einem agilen Umfeld managen will, braucht eine auf Resonanz ausgerichtete Führung und Organisation.

Credo: Schnittstellenmanagement als Führungsaufgabe wahrnehmen!

Um Schnittstellen effektiv zu managen, so lernte ich aus der Recherche, sollten die Führungskräfte bereit sein, Problemen auf den Grund zu gehen, eine auf den Abbau von Schnittstellen gerichtete Reorganisation ins Auge zu fassen sowie eine der Zusammenarbeit förderliche Kultur und Führung zu gewährleisten.

Die bloße Forderung nach einem „besseren Schnittstellenmanagement“ – wie von den meisten Führungskräften in der Studie postuliert – erscheint mir vor diesem Hintergrund dagegen eher als Fortsetzung des üblichen „Schwarzer-Peter“-Spiels. Tatsächlich, so zeigen die weiteren Studienergebnisse, ist die Bereitschaft der Führungskräfte, auch Grundfeste der Organisation zu hinterfragen, bislang kaum ausgeprägt. Ein Abbau von Hierarchiestufen oder von nicht mehr zeitgemäßen Rollenbeschreibungen wird von der Mehrheit sogar ganz abgelehnt.

Und wie steht es um die Kultur der Zusammenarbeit? Immerhin hält es laut Studie ein Großteil der befragten Führungskräfte für notwendig, eigene tradierte Denkmuster zu hinterfragen und sich stärker mit Führungskräften aus anderen Fachbereichen zu vernetzen. Aber schon bei der Frage nach Hemmnissen für den digitalen Wandel tritt das klassische Silo- und Konkurrenzdenken wieder zu Tage. Da schimpft die Finanzabteilung über die IT und die IT über die Finanzabteilung. Schuld an der Misere sind immer die anderen!

Schnittstellenmanagement – so mein Credo – klingt auf den ersten Blick hochtechnisch, ist aber ein zutiefst menschliches Thema. Die Qualität der Beziehungen zwischen den handelnden Akteuren ist zentral. Um diese zu verbessern, sollten die Führungskräfte zunächst ihr eigenes Tun und Handeln auf den Prüfstand stellen.

Alle Beiträge dieser Serie:

• Zwischenruf im Echoraum: Wird Ambidextrie zum neuen Mantra?!
• Ambidextrie-Studie 2018 (1): Agilität mau, Effizienz ebenso
• Ambidextrie-Studie 2018 (2): Sind Digital Labs out?
• Ambidextrie-Studie 2018 (3): Konflikte an den Schnittstellen
• Ambidextrie-Studie 2018 (4): Projektwirtschaft und Emotionen