Publiziert am 24. Oktober 2018 von Andreas Stiehler unter: Cloud Services & IT-Transformation, Digitalisierung

Ambidextrie Digitalisierung Effizienz PAC

Ambidextrie-Studie 2018 (2): Sind Digital Labs out?

Quelle: ©istock.com/nd3000

Digital Labs, die noch vor vielen Monaten gefeierten Wunderwaffen der digitalen Transformation, scheinen heute schon wieder „out“ zu sein. Oder doch nicht? Im Schatten der polarisierten Diskussion etablieren sich bereits neue pragmatische Lösungen.

Hintergrund

Dr. Andreas Stiehler diskutiert in dieser Beitragsreihe exklusiv für Digitales Wirtschaftswunder ausgewählte Kernergebnisse der aktuellen Hays-Studie „Zwischen Effizienz und Agilität – Unternehmen im Spannungsfeld des digitalen Wandels“ – ein gemeinsames Projekt der Hays AG und PAC. Die untersuchten Spannungen resultieren aus der Herausforderung, sowohl neue Themen im Unternehmen voranzubringen („explore“) als auch das Kerngeschäft weiterzuentwickeln („exploit“). In Fachkreisen spricht man in diesem Zusammenhang auch von Ambidextrie (Beidhändigkeit). Mehr als 220 Führungskräfte aus mittleren und großen Unternehmen in Deutschland, Österreich und der Schweiz wurden zu diesem Thema telefonisch befragt.

Im Fokus heute: Digital Labs vs. integrierte Innovationsansätze

Wie bringt man neue Themen voran, ohne das Kerngeschäft zu vernachlässigen?

Zuletzt ist es etwas ruhiger geworden um die „Digital Labs“– die erst euphorisch gefeierten und später oft gescholtenen „Wunderwaffen der digitalen Transformation“. Gut so! Etwas weniger reißerische Schlagzeilen können der ohnehin hitzigen Diskussion um die Frage, wie die neuen Themen in den Unternehmen vorangebracht werden sollen, nur guttun.

Immerhin gibt es mittlerweile einen breiten Konsens darüber, dass etablierte Unternehmen, selbst wenn sie es wollten, nicht als Start-up agieren können. Denn den Großteil ihrer Umsätze generieren sie immer noch mit ihrem Kerngeschäft. Und bei der Bearbeitung der herkömmlichen Themen gelten zumeist noch die bewährten Regeln: Command & Control, straffe Prozesse und selbst die vielgeschmähten Abteilungssilos sind vielfach noch probate Mittel, um in einem zunehmend harschen Kostenwettbewerb zu bestehen. Der Taylorismus ist eben doch nicht tot, wie so oft gemutmaßt.

Zugleich können es sich die Unternehmen aber auch nicht leisten, die neuen Themen zu ignorieren. Die Gefahr, dass der Markt in naher Zukunft von Amazon, Uber & Co. oder irgendeinem bislang unbekannten Start-up zerschlagen wird, ist unvermindert hoch. Ja, sie steigt sogar noch angesichts der rasanten technologischen Entwicklung.

Digital Labs bergen große Chancen, aber auch Risiken

Vor diesem Hintergrund erscheint die Idee der Digital Labs zunächst attraktiv. Man lagert die neuen Themen mitsamt der hierfür notwendigen Organisationsprinzipien an eigenständige Einheiten, die wie ein Start-up losgelöst vom Kerngeschäft agieren, aus – und sorgt so dafür, dass sowohl alte als auch neue Themen gleichermaßen intensiv und fokussiert vorangetrieben werden.

Das Problem dabei: Die Entstehung der neuen unabhängigen Einheiten löst Irritationen im Mutterunternehmen aus. Die angestammten Mitarbeiter fühlen sich angesichts der gewährten Freiheiten und zugeteilten Aufmerksamkeit für die Hipster in den schicken Labs zweitklassig,  gleichzeitig kommt Unmut über die strikten Reglementierungen im eigenen Umfeld auf.

Auch wenn solche Irritationen durchaus positive Wirkungen entfalten können – schließlich wäre es für viele Unternehmen ohnehin an der Zeit, auch im Kerngeschäft tradierte Mechanismen zu hinterfragen und alte Zöpfe abzuschneiden – sorgen sie  doch umgekehrt für Unfrieden und Unsicherheit in der Stammbelegschaft und wirken damit kontraproduktiv.

Regelrechte Eskalationen sind vorprogrammiert, wenn die Aktivitäten der Digital Labs dem Funktionieren des Kerngeschäfts zuwiderlaufen. Die Aussage eines IT-Leiters aus der Medienbranche, mit dem ich im Nachgang der Studie sprach (und der anonym bleiben wollte), unterstreicht dies:

„Wir haben ein Projekt, das über ein ausgegründetes Start-up begleitet wird. Die agieren wie Könige, brauchen sich nicht an Regeln, Prozesse oder Standards zu halten. Die glänzen beim Top-Management mit schnellen Ergebnissen. Fraglich ist aber, wie die Ergebnisse des Projekts integriert werden sollen, wenn Architektur- oder Applikationsentwicklungsstandards nicht eingehalten werden. Zugleich macht sich in der restlichen Belegschaft Unmut breit, da hier gänzlich andere Rahmenbedingungen herrschen. […] auch agile Projekte brauchen eine Governance!“

Großteil der Führungskräfte bevorzugt integrierte Innovationsansätze

Dabei gehört der IT-Leiter nicht zu den „Unverbesserlichen“, die nur an tradierten Schemen festhalten wollen. Im weiteren Gespräch betonte er die Notwendigkeit, auch im Kerngeschäft agiler zu werden, und skizzierte uns seine Bemühungen in diesem Bereich. Die herkömmliche Schublade – à la Digital-Lab-Kritiker gleich Besitzstandswahrer – funktioniert hier nicht. So steht der IT-Leiter mit seiner Meinung – Agilität steigern: Ja! Digital Labs: Nein! – auch nicht alleine da, ein Großteil der in den Vertiefungsgesprächen befragten Führungskräfte argumentierte ähnlich.

Schlussendlich zeigen auch die empirischen Resultate eine klare Tendenz: Knapp zwei Drittel der befragten Unternehmen wollen die neuen Themen über einen integrierten Ansatz aus der bestehenden Organisation heraus entwickeln – mit Mitarbeitern, die sowohl in der Linie als auch in innovativen Projekten tätig sind. Dagegen setzt nur knapp ein Viertel auf Innovation Labs oder Start-ups, die unabhängig von der Kernorganisation agieren.

Quelle: Hays/PAC

Sind Digital Labs also schon wieder out? Fast scheint es so. So fällt auch der Anteil derjenigen Führungskräfte, welche die gewählte Strategie insgesamt positiv bewerten, bei Unternehmen mit integrierten Innovationsansätzen höher aus (55%) als bei Unternehmen mit Innovation Labs (40%).

Es gibt kein Patentrezept

Allerdings ist bei der Interpretation solcher Einzelresultate Vorsicht geboten. So belegen die weiteren Ergebnisse der Studie, dass auch integrierte Innovationsansätze erhebliches Konfliktpotenzial bergen. Eskalationen zwischen Linien- und Projektorganisation wegen unklarer Verantwortlichkeiten und Streitigkeiten bei der Priorisierung von Aufgaben sind hier vielfach an der Tagesordnung. Mit zunehmender Relevanz der neuen Themen dürften diese Probleme noch zunehmen. Umgekehrt durchlaufen die meisten Digital Labs derzeit einen Reifeprozess, in dessen Verlauf das eine oder andere Governance-Problem noch abgestellt werden dürfte.

Eine abschließende Bewertung der Frage – Digital Labs: ja oder nein? – scheint vor diesem Hintergrund nahezu unmöglich. Aber braucht es diese überhaupt?! Ein Patentrezept für die gleichzeitige Bearbeitung von neuen und alten Themen gibt es ohnehin nicht. Die Unternehmen kommen in dem komplexen Umfeld nicht umhin, nach eigenen, für sie passenden Lösungen zu suchen. Eine polarisierte Diskussion, geprägt von der Suche nach einfachen Antworten, hilft dabei wenig weiter. Differenzierung ist angezeigt, um auf dieser Basis pragmatische Ansätze zu entwickeln.

Ideen-Lab – ein pragmatischer Ansatz, der zum Erfolg führen kann

Einen solch pragmatischen Ansatz präsentierte uns Guido Leber, Bereichsleiter Konzern-/Unternehmensstrategie beim Versicherungskonzern Alte Leipziger – Hallesche. Konkret berichtete er von einem „Ideen-Lab“ als Dienstleister für das Unternehmen.

Bei dessen Gründung ging es „bewusst nicht darum, etwas auszugründen und daraus ein Riesenthema zu machen. […] Der Bezug zum Kerngeschäft sollte erhalten bleiben. Wir wollten in dem Raum bewusst Menschen aus dem ganzen Konzern zusammenbringen, zugleich aber auch die im Lab gelebte Innovationskultur zurück in das Unternehmen tragen.“

Entsprechend gestaltet sich die Umsetzung: „Die Mitarbeiter können hier temporär über zwei bis drei Monate eine Idee über Challenge-, Design-Thinking- und Lean-Start-up-Ansätze bearbeiten und vorwärtstreiben. Dabei zeigen wir uns auch offen für die Zusammenarbeit mit Start-ups oder Dienstleistern, die entsprechende Lösungsansätze schon verfolgen. Voraussetzung ist, dass die Mitarbeiter und Vorgesetzten aus den entsprechenden Standorten dies auch wollen und eine Idee mitbringen.“

Dieser Ansatz ist von Erfolg gekrönt: „Mittlerweile betreuen wir sechs bis sieben Innovationsprojekte pro Jahr. […] 50 Prozent dieser Ideen sind auch wirklich in die Umsetzung gegangen. Zugleich entsteht durch die Arbeit im Lab ein Netzwerk unter den jungen Leuten im Unternehmen, das auch nach dieser Zeit nicht abreißt. So durchliefen innerhalb eines Jahres mehr als 100 Leute das Lab. Damit wächst der Pool an Menschen, die sich für neue Themen interessieren und im Unternehmen Ansprechpartner für neue Ideen und Projekte sind.“

Credo: Kombinierte Ansätze sind möglich!

Die Studienergebnisse – und insbesondere die Aussagen aus den Vertiefungsgesprächen zur Studie – laden dazu ein, sich bei der Suche nach passenden Innovationsansätzen nicht mit der polarisierten Diskussion um das Für und Wider von Digital Labs aufzuhalten. Vielmehr lohnt es sich, nach eigenen pragmatischen Lösungen zu suchen. Das Ideen-Lab des Alte Leipziger – Hallesche-Konzerns zeigt beispielhaft, dass sich dabei auch die Vorteile integrierter Innovationsansätze mit denen der Digital Labs erfolgreich kombinieren lassen.

Alle Beiträge dieser Serie:

• Zwischenruf im Echoraum: Wird Ambidextrie zum neuen Mantra?!
• Ambidextrie-Studie 2018 (1): Agilität mau, Effizienz ebenso
• Ambidextrie-Studie 2018 (2): Sind Digital Labs out?
• Ambidextrie-Studie 2018 (3): Konflikte an den Schnittstellen
• Ambidextrie-Studie 2018 (4): Projektwirtschaft und Emotionen