Wie der Umstieg auf S/4HANA die Unternehmenskultur verändert
Prozessmanagement und Kulturwandel spielen bei umfangreichen ERP-Neueinführungen im Mittelstand eine große Rolle. Bild: ©Westend61 / Getty Images
Nicht allein technische Details, Datenmigrationen oder Schnittstellen entscheiden über den Erfolg oder Misserfolg einer Einführung von SAP S/4HANA. Auch Prozessmanagement und Kulturwandel spielen bei umfangreichen ERP-Neueinführungen im Mittelstand eine große Rolle. Wie mittelständische Unternehmen ihre Mitarbeiter am besten in die digitale Zukunft begleiten.
Schnell auf neue Marktimpulse reagieren und neue Geschäftsprozesse flexibel aufsetzen: Dafür brauchen Mittelständler ein stabiles und modernes ERP-System. Laut einer Umfrage des Statistischen Bundesamt zur ERP-Nutzung im Jahr 2019 haben das die meisten Mittelständler verstanden: Rund 77 Prozent der Unternehmen mit mehr als 250 Beschäftigten nutzen in Deutschland bereits eine ERP-Software. Die SAP-Anwender unter ihnen schaffen einen stabilen digitalen Kern, indem sie auf SAP S/4HANA und die dazugehörige Datenbank SAP HANA umsteigen. Über kurz oder lang sollte sich jeder SAP-ERP-Anwender mit einer solchen Migration beschäftigen, denn der Support für die Vorgängerversion ECC endet im Jahr 2030.
Klar ist: Bei einem solchen Umstieg ist professionelles Change Management gefragt. Der Wechsel zu S/4HANA ist nicht nur technologisch komplex, sondern auch mit einem hohen organisatorischen Aufwand verbunden. Denn im Zuge eines S/4HANA-Projekts kann sich der eine oder andere Geschäftsprozess verändern. Mitunter müssen sich ganze Fachabteilungen neu organisieren. Parallel dazu wandelt sich die Unternehmenskultur. Um die Veränderung mitzugestalten, greifen IT-Dienstleister wie die QSC AG ihren Kunden sowohl bei Technologiefragen als auch allen weichen Faktoren unter die Arme.
Change Management: Den besten Prozess im Blick
Unternehmen können die Einführung von S/4HANA außerdem nutzen, um ihre Geschäftsprozesse ganz generell genauer unter die Lupe zu nehmen, sie bereichsübergreifend zu analysieren und zu optimieren. Während früher jede Sparte ihren eigenen Ablauf besaß, gilt es heute, Abteilungsgrenzen aufzubrechen. Geht es um die Kernprozesse im neuen SAP-System, sollten alle Beteiligten folgende Fragen klären:
- Auf welche bisherigen Prozesse kann das Unternehmen ohne Einschränkungen verzichten?
- Welche Geschäftsprozesse aus dem Altsystem lassen sich anpassen und in die SAP-S/4HANA-Welt übertragen?
- Welchen Geschäftsprozess sollten die Verantwortlichen neu aufsetzen?
Prozesse allein aus Sicht nur einer Fachabteilung zu betrachten, erweist sich häufig als Einbahnstraße. Der bessere Weg: mit der Führungskraft und allen Stakeholdern transparent kommunizieren – zum Beispiel über einen Process Domain Owner, der alle Geschäftsprozesse im Blick behält. Ein Beispiel: Im E-Commerce kümmert sich dieser Process Domain Owner nicht nur um den Betrieb des Webshops, sondern auch um den gesamten Bestellprozess inklusive aller damit verbundenen Daten – angefangen bei Bezahlverfahren über die Lagerverwaltung bis hin zu Logistik und Versand.
Ein anderer Anwendungsfall: Möchte das Unternehmen eine Experience-Management-Komponente einführen, betrifft dies nicht mehr nur die Marketingabteilung. Auch andere Bereiche wie der Außendienst und Vertrieb, Datenanalysten oder Produktentwickler sitzen mit im Boot. Um den Wechsel zu S/4HANA zu meistern, gibt QSC den Kunden mit dem Value Assessment Leitlinien an die Hand.
Change Management: So wandelt sich die Unternehmenskultur
Ändern sich im Zuge der S/4HANA-Einführung die Prozesse, verändern sich gleichzeitig die Aufgaben der Mitarbeiter. Um sie nicht mit zu viel Unbekanntem zu überfrachten, sollten die Verantwortlichen Neues sinnvoll dosieren. An dieser Stelle helfen nachhaltige Schulungskonzepte und ein durchdachter Plan für das Change Management.
Apropos Change Management: Erfolgreiche Mittelständler setzen auf Cultural Leadership – sie geben ihren Mitarbeitern genug Freiräume, um bereichsübergreifend zusammenzuarbeiten. Und schaffen gleichzeitig starre Budgettöpfe sowie Zuständigkeiten ab. QSC begleitet den Wandel der Unternehmenskultur bei den Kunden umfänglich. In der Praxis zeigt sich, dass sich der Kulturwandel im Mittelstand gut mit Grassroot-Ansätzen begleiten lässt. Hinter dem Begriff steckt die „Graswurzelbewegung“, die von der Basis der Mitarbeiterschaft ausgeht. Sie will Hierarchien abbauen, so dass alle Mitarbeiter an einem Strang ziehen, um das Unternehmen voranzubringen. Eine damit verbundene und beliebte Methode: das so genannte Working-Out-Loud. Dabei erledigen die Mitarbeiter ihre Arbeit nicht mehr nur für sich, sondern lassen ihre Kollegen daran teilhaben. Sie tauschen sich rege und offen aus. So können alle dazulernen und sich kontinuierlich weiterverbessern. Als technische Werkzeuge nutzen erfolgreiche Unternehmen dafür gerne soziale Netzwerke und Kollaborationswerkzeuge wie Microsoft Teams. In diesem Zusammenhang hilft die mehrjährige Partnerschaft von QSC mit dem Beratungshaus processline den Kunden, insbesondere beim Cultural Change neben Änderungen der Prozesse auch die Komponente Mensch in den Fokus zu rücken.
Ein konkretes Beispiel für den Wandel am Arbeitsplatz: SAP setzt mit S/4HANA auf „mobile first“. Mitarbeiter, die seit Jahren ausschließlich mit Desktop-Anwendungen arbeiten, tun sich jedoch schwer, von heute auf morgen mit mobilen Apps umgehen zu müssen. Veränderte Nutzererfahrungen und eine moderne User Experience (UX) sollten daher bei jeder Migration im Fokus stehen. Für das Top-Management bedeutet Cultural Change an dieser Stelle: die Fachbereiche frühzeitig ins Prozessdesign einzubeziehen.
Agil und digital: Neues Mindset für den Mittelstand
Wer heutzutage Monate oder gar Jahre für Innovationen benötigt, verschwindet schnell von der Bildfläche. Das mussten 2019 Traditionsunternehmen wie Gerry Weber, Kettler oder Thomas Cook schmerzlich erfahren. Anders bei agilen Organisationen: Sie meistern neue Herausforderungen schnell und bringen dank ihrer Agilität in kurzen Abständen immer wieder Innovationen hervor. Zu den Paradebeispielen zählen der Google-Mutterkonzern Alphabet oder der E-Mobility-Spezialist Tesla.
Parallel zum Umstieg auf S/4HANA sollten Mittelständler daher ein agiles Mindset entwickeln, um neue Produktstrategien schnell und flexibel umsetzen zu können. Dabei besonders hilfreich: Minimum Viable Products (MVPs). Sie stehen für den kleinsten Nenner, sprich die erste funktionsfähige Produktvariante. Die Integration der SAP Cloud Platform in die ERP-Gesamtarchitektur bietet viele Chancen für die Entwicklung von MVPs und ein agiles Mindset. Die Kunden erhalten einen offenen API-Hub und verlagern das Coding vom SAP-System in Microservices, die sich unkompliziert in ihre Unternehmens-IT einbinden lassen. Der digitale Kern des ERP-Systems bleibt dabei unangetastet, zusätzliches Customizing findet außerhalb statt. Mit solchen Microservices könnte ein mittelständischer Online-Shop für Fahrräder beispielsweise schnell und unkompliziert auch Fahrradversicherungen oder Mountainbike-Reiseangebote anderer Anbieter in seinen Shop einbinden.
Daten für die Enterprise Intelligence
Um die Agilität im Unternehmen zu erhöhen und neue Ideen zu fördern, bieten sich regelmäßige Hackathons an. Die QSC AG hilft ihren Kunden dabei nicht nur bei der Organisation. Im vergangenen Jahr nutzte der Dienstleister selbst einen Hackathon, um für einen Mittelständler eine neue Vertriebs-App zu entwickeln. Per App können Außendienstmitarbeiter nun nach jedem Kundenbesuch ihr Feedback zum Gespräch abgeben. Darauf aufbauend kann sich der Vertrieb auf die Kundenbedürfnisse einstellen und individuelle Marketingaktionen entwickeln.
Die Vertriebs-App zeigt, wie Agilität die Innovationskraft von Unternehmen positiv beeinflussen kann. Vereinen sie die Datentöpfe aus Prozess-, Verkaufs- und Systemdaten, eröffnen sich Chancen für neue datengetriebene Geschäftsmodelle. Daher sollten die Kunden bereits vor dem Wechsel auf SAP S/4HANA ihre Stammdaten bereinigen und klären, welches System künftig führend ist – und als „Single Source of Truth“ dient. So schaffen sie nicht nur Dubletten und Karteileichen ab, sondern etablieren die Basis für profunde Datenanalysen – und machen einen wichtigen Schritt hin zur Enterprise Intelligence.
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