Publiziert am 28. September 2011 von Daniela Eckstein unter: Inside q.beyond

Interviews Kundenorientierung Kundenzufriedenheit Mitarbeiter:innen

Kundenzufriedenheit: Bestnoten für Betreuung und Vertrieb

König Kunde. Die Krone, früher Symbol feudaler Macht, steht heute für Kundenorientierung und Kundenzufriedenheit. Foto (cc): David Liuzzo.

Schnell, flexibel, stark an den Bedürfnissen und dem Nutzen der Kunden orientiert – so beschreibt sich QSC gerne selbst. Doch handelt es sich hier um Wunsch oder um Wirklichkeit? Um das herauszufinden, lässt QSC regelmäßig Kunden befragen – und kann auf die aktuellen Ergebnisse stolz sein: Die Kunden bestätigen das positive Selbstbild. Wir haben die zuständigen Top-Manager – Arnold Stender, Thomas Surwald, Alexander Küpper und Udo Kohorst – gefragt, was dafür getan wurde und welche Maßnahmen geplant sind.

„Wir sind wesentlich besser geworden“, freut sich Arnold Stender, der seit 1. September 2011 dem QSC-Vorstand angehört und vorher bei QSC die Business Units Wholesale und Produkte leitete. Regelmäßige Befragungen belegen: Seit Ende 2009 steigt in allen drei Business Units von QSC – Produkte, Wholesale und Managed Services – die Kundenzufriedenheit deutlich an und erreicht teilweise Bestwerte. Mehr denn je erfüllt QSC damit die Erwartungen der Auftraggeber, so das Ergebnis der aktuellen Studie.

Arnold Stender verantwortet seit 1. September 2011 als QSC-Vorstand den indirekten Vertrieb des Unternehmens. Vorher leitete er die Business Units Wholesale und Produkte der QSC AG.

Regelmäßige Kundenbefragung

Vierteljährlich lässt QSC eine repräsentative Anzahl von Kunden durch ein unabhängiges Institut interviewen. Dazu werden jeweils mehrere hundert Kunden aus allen drei Business Units ausgewählt. Da im Unternehmensbereich Produkte der Vertrieb sehr stark über Partnerfirmen läuft, werden auch sie gezielt in die Studie einbezogen.

Gefragt wird nach der technischen Leistung, der Performance des Vertriebs und der Qualität der Kundenbetreuung. Ermittelt wird auch, ob QSC die Erwartungen erfüllt hat, ob der Kunde bei einer neuen Kaufentscheidung wieder QSC den Zuschlag geben würde und ob er das Unternehmen weiterempfiehlt.

Gutes Zeugnis für alle Bereiche

Das erfreuliche Ergebnis: In allen sechs Kategorien konnte QSC in den vergangenen zwei Jahren deutlich zulegen. War das Unternehmen 2009 eher ein Zweierkandidat, wird es inzwischen häufiger mit der Note Eins bewertet (Notenskala von 1 bis 4). Neben dem QSC-Vertrieb erzielt vor allem die Kundenbetreuung Bestwerte. Die Kunden geben ihr heute im Schnitt die Note 1,32 – anstelle von 1,86 im Herbst 2009.

Dieser Erfolg kommt nicht von ungefähr. Zahlreiche Umstrukturierungen in den vergangenen Monaten haben dazu beigetragen. Arnold Stender hebt zwei Punkte hervor: „Wir haben die Qualität unseres Netzes ständig verbessert und unser Kundenmanagement reformiert.“ Wichtig ist ihm dabei, dass QSC sehr viel Energie in die Schulung der Service-Mitarbeiter investiert – damit Interessenten und Kunden schon beim ersten Anruf im Unternehmen bestmöglich beraten und bedient werden.

Kontinuierliche Qualitätsverbesserung

Udo Kohorst leitet seit 1. Juli 2011 den Bereich Operations der Unternehmensbereiche Produkte und Wholesale von QSC. Er steuert damit vier Fachbereiche, die sich um das Auftrags- und Kundenmanagement der zwei Business Units kümmern.

„In der Kommunikation mit dem Kunden ist QSC sehr gut“, betont auch Udo Kohorst, der seit Juli 2011 als Leiter Operations das Auftrags- und Kundenmanagement der beiden Business Units Produkte und Wholesale leitet. Kohorst kam erst im April dieses Jahres zu QSC und hat daher aktuelle Vergleichsmöglichkeiten. Als Manager und Berater war er jahrzehntelang in führender Position für Operations und Service tätig.

„Gute Information ist besonders dann wichtig, wenn Probleme auftreten“ sagt der gelernte Datenverarbeitungskaufmann: „Bei QSC werden die betroffenen Kunden und Partner sehr schnell über Störungen im Netz in Kenntnis gesetzt. Danach halten wir sie ständig über die Problembehebung auf dem Laufenden.“

Solche Benachrichtigungen werden zum Teil automatisch generiert. Künftig sollen sogar elektronische Interfaces es ermöglichen, Störungen online zu verfolgen, berichtet Arnold Stender: „Solch einen Trouble Ticket Service planen wir für unsere Vertriebspartner, Reseller und Internet-Serviceprovider.“

Intensive Kommunikation

Doch ebenso wichtig wird in den Business Units Produkte und Wholesale der persönliche Kontakt mit dem Kunden gesehen. Jeder Wholesale-Kunde und Vertriebspartner erhält eine vierstufige Eskalationsmatrix, in der er sieht, wen er bei Störungen persönlich ansprechen und schnell erreichen kann: Auf dieser Liste stehen die Namen der konkret zuständigen Personen und ihre Kontaktdaten. Kann das First-Level-Serviceteam nicht oder nicht schnell genug weiterhelfen, soll der Betroffene sich an die in der Liste aufgeführten Vorgesetzten bei QSC wenden – bis in die höchsten Führungsebenen. „Das System funktioniert gut, weil wir vorher unsere Hausaufgaben gemacht und klare Verantwortlichkeiten festgelegt haben“, betont Kohorst.

Ähnlich ist die Kundenbetreuung in der Business Unit Managed Services organisiert. Hier ist seit einem Jahr Alexander Küpper als Chief Operations & Consulting für das Wohlergehen der rund 900 größten Direktkunden von QSC verantwortlich. Er gibt seinen Kunden ebenfalls eine vierstufige Eskalationsmatrix an die Hand, die Verantwortliche bis in die Vorstandsetage nennt.

Alexander Küpper ist seit einem Jahr Chief Operations & Consulting der Business Unit Managed Services von QSC und leitet sieben Fachbereiche. Bevor er zu QSC kam, arbeitete er in führender Position u.a. bei 1&1 und BT.

„Glücklicherweise kommt diese Matrix selten zum Einsatz“, sagt Küpper: „Meldet sich der Kunde erstmals wegen eines Anliegens im Service Center, wird dort in 98 Prozent der Fälle das Problem gelöst oder die Frage abschließend beantwortet.“ Diese hohe „Ersterledigungsrate“ kann sich sehen lassen, der Branchenstandard liege bei 93 Prozent.

Hinzu kommt eine inzwischen hervorragende Erreichbarkeit dieser telefonischen Kundenbetreuung. In 98 von 100 Anrufen wird der Gesprächspartner direkt erreicht – und in nur vier von 100 Fällen dauert es länger als 20 Sekunden, bis das Gespräch angenommen wird. Küpper: „Wir versuchen, unseren Kunden jede Art von Warteschleifen zu ersparen.“ Um diesen Standard Tag und Nacht anbieten zu können, wurden die Nachtschichten im Service Center verdoppelt. Nachts wird jetzt auch die Netzperformance zusätzlich gemessen und verbessert.

Proaktives Kundenmanagement

Als Besonderheit organisiert die Business Unit Managed Services für ihre 200 Großkunden eine dezidierte Betreuung: Ihnen hat QSC jeweils einen persönlichen Service-Manager an die Seite gestellt. Deutschlandweit sind elf dieser QSC-Mitarbeiter dafür zuständig, nach der Implementierung großer Projekte den Kontakt zu den Auftraggebern zu halten. Neu ist, dass diese Service-Manager vor einigen Monaten mit Dienstwagen ausgestattet wurden und ihre Auftraggeber nun regelmäßig persönlich aufsuchen. Das Schlagwort lautet „proaktives Kundenmanagement“. Küpper: „Die Resonanz seitens der Kunden ist hervorragend und rechtfertigt die Investition.“

Maßnahmen wie diese gehören nur zum Teil in die Kategorie Problembehebung. „Service-Manager haben natürlich den Auftrag, Kunden bei Schwierigkeiten zu helfen. Es geht aber auch darum, sie bei der Planung weiterer Projekte zu beraten“, betont Thomas Surwald, Leiter der Business Unit Managed Services. „Daher ergeben sich aus der vertieften Zusammenarbeit inzwischen regelmäßig Zusatzumsätze und neue Chancen für den Vertrieb.“

Aufträge schneller umsetzen

Als weiteres Thema steht bei den Führungskräften in allen drei Business Units die Verbesserung des Auftragsmanagements auf der Agenda. In den Bereichen Produkte und Wholesale arbeiten sie gerade daran, die Frist zwischen der Auftragsannahme und der Übergabe in den Betrieb auf weniger als 20 Tage zu senken. Bei Projekten im Bereich Managed Services, die noch deutlich komplexer sind und einen aufwändigeren Rollout erfordern, liegt diese so genannte Anschaltzeit inzwischen unter 30 Tagen.

Thomas Surwald führt seit April 2010 als Mitglied der Geschäftsleitung den Unternehmensbereich Managed Services von QSC.

Mehr Tempo ist auch beim Management von Folgeaufträgen angesagt. Diesem Problem hat sich Alexander Küpper in der Business Unit Managed Services gewidmet: „Wir haben hier für organisatorische Klarheit gesorgt.“ Alle Wünsche nach Veränderungen beim Kunden – im Fachjargon „Moves Adds and Changes“ (MACs) genannt – hat er in einem eigenen Fachbereich „Change Management“ gebündelt: „Dadurch erhalten Bestandskunden von uns viel schneller als bisher Angebote für zusätzlich gewünschte Leistungen.“ In Arbeit ist außerdem ein Webportal, über das Kunden im Self-Service ihre MACs online an QSC weitergeben können.

Wichtige Rolle der Mitarbeiter

Doch ohne eine hohe Motivation der Mitarbeiter wären Höchstleistungen für die Kunden doch gar nicht möglich? Tatsächlich heben alle vier Führungskräfte die entscheidende Rolle der Belegschaft für die Kundenzufriedenheit hervor – und die Rahmenbedingungen, die das Management dafür schaffen muss.

Arnold Stender betont, wie wichtig es ist, Mitarbeiter gezielt weiterzubilden: „Wir haben den Vorteil, dass wir als Mittelständler das Geschäft unserer hauptsächlich mittelständischen Kunden verstehen. Trotzdem sind Schulungen der Mitarbeiter wichtig. Sie müssen unsere Produkte genau kennen und in der Lage sein, die Kundenbedürfnisse zu erfragen und zu treffen. “

Klare Schnittstellen und Verantwortlichkeiten stehen für Thomas Surwald oben auf der Agenda: „Wir müssen uns immer wieder klarmachen, dass Kundenzufriedenheit stets Mannschaftssport ist. Nur wenn wir die Abläufe gut organisieren, können die Mitarbeiter wie bei einem Staffellauf reibungslose Übergaben hinbekommen.“ Dazu zähle auch, Kollegen aus verschiedenen Abteilungen regelmäßig zusammenzubringen, damit sie die Themen der anderen kennen und verstehen. Praktisch heißt das zum Beispiel: Unter seiner Leitung schließen sich jeden Montag die fünf in seiner Business Unit für Vertrieb und Operations zuständigen Leiter in einer gemeinsamen Telefonkonferenz kurz.

Udo Kohorst betont, dass Rationalisierungen – etwa das Aufsetzen von Webinterfaces und elektronischer Ticketlounges – Kapazitäten frei machen, die anderweitig sinnvoll genutzt werden können: „Wir entlasten unsere Mitarbeiter damit und entwickeln sie dann in Richtung Kundenkommunikation weiter.“

Eine Lanze für die Mitarbeiter bricht Alexander Küpper: Sie mussten in den vergangenen Monaten zahlreiche Umstrukturierungen schultern und bringen bei knapper Besetzung bessere Leistungen denn je: „Kundenzufriedenheit motiviert die Mitarbeiter. Umgekehrt gilt aber auch: Nur wenn unsere Mitarbeiter sich wohl fühlen, werden sie auch die notwendige Kundenorientierung leben.“

Mehr Vertrauen zum QSC-Vertrieb

Bleiben noch zwei Fragen: Wie erklärt sich der große Vertrauenszuwachs der Kunden zum QSC-Vertrieb? Und was plant das Management, um das hohe Niveau der Kundenzufriedenheit zu halten?

Für Vorstandsmitglied Arnold Stender ist klar, dass QSC sich mit der besseren Betreuung und einem viel stabileren Netz mehr denn je als Geschäftspartner empfiehlt: „Das hat Vertrauen in QSC geschaffen – und uns neue Vertriebschancen gebracht.“ Hinzu komme, dass QSC ihr Produkt- und Dienstleistungsportfolio ständig ausbaue und dadurch zukunftsfähig bleibe: In wenigen Wochen soll das neue Mobilfunkangebot das Produktpuzzle der QSC ergänzen. Geplant sind außerdem umfangreiche Cloud-Services.

Neben solchen großen Themen steht auch die ständige Verbesserung und Ergänzung bestehender Produkte auf der Tagesordnung. So wurde die netzbasierte Telefonanlage IPfonie centraflex kürzlich um eine TAPI-Schnittstelle erweitert, die das Einbinden von Unified-Communication-Lösungen erleichtert. Außerdem wird der IP-Telefonanschluss IPfonie extended erweitert, so dass QSC auch für die Microsoft-Telefonanlage Lync Rufnummern anbieten und Gespräche in alle Welt realisieren kann. „All das gibt unserem Vertrieb neue Argumente an die Hand. Und die Kunden honorieren es“, so Stender.

Geschäftsleitungsmitglied Thomas Surwald erinnert daran, dass er im vergangenen Jahr das Angebot internationaler Netzwerk-Dienste für Managed-Services-Kunden deutlich erweitern konnte. Zudem hat er in den vergangenen Monaten das System der Service Level Agreements bei QSC umgekrempelt: „Diese Vereinbarungen beispielsweise über Verfügbarkeiten und Reaktionszeiten haben wir viel transparenter gestaltet. Dem Kunden bringt dies mehr Vertragssicherheit. Uns hilft es, ihn noch passgenauer zu beraten und gezielter mit den ITK-Services zu beliefern, die er wirklich benötigt.“

Surwald betont zudem, dass Vakanzen im Vertriebsteam geschlossen wurden. Erst vor wenigen Tagen konnte in der Business Unit Managed Services die Vertriebsleitung für die Region Mitte neu besetzt werden.

Für die Zukunft sehen alle vier Top-Manager dieselbe Strecke vor sich: QSC müsse weiter an der Optimierung von Produkten, Diensten und Servicemanagement arbeiten, das Netz noch stabiler machen, die Kunden noch besser betreuen. Arnold Stender: „Es gibt ja leider auch Kunden, die mit unserer Arbeit nicht zufrieden sind. Wir sind also noch lange nicht am Ziel. Es gibt immer etwas zu verbessern.“

Aufmacher- und Teaserfoto: Herzogskrone, wie sie in Frankreich, Italien, Spanien und Portugal üblich war. Foto (cc): David Liuzzo/Wikipedia.org.