New Work in der Praxis: Doch nur Fassadenputz!?

Eine Humanisierung der Arbeitswelt erscheint angesichts des steigenden Anteils der Wissensarbeit dringend notwendig. Inwieweit die Mitarbeitenden von diesem Trend profitieren, ist jedoch ungewiss. Denn viele New-Work-Initiativen entpuppen sich in der Praxis als Mogelpackung, zudem droht ein „digitaler Taylorismus“.

Eine kritische Bestandsaufnahme zu New Work aus Expertensicht – Auftakt einer neuen Beitragsserie zur Hays-Wissensarbeiterstudie 2020 von Dr. Andreas Stiehler.

Junge Frau praktiziert Yoga vor ihrem Laptop an ihrem Arbeitsplatz

New Work – mehr Spaß an der Arbeit oder nur anstrengendes Sich-Verbiegen? Bild: © Westend61 / Getty Images

„New Work“ hat sich hierzulande als Dach- und Inbegriff für alternative, stärker an die Menschen ausgerichtete Arbeitswelten etabliert. Unter diesem Label agieren heute zahlreiche Unternehmensinitiativen mit dem erklärten Ziel, die Arbeitsumgebungen besser an den Menschen auszurichten und die Etablierung neuer Arbeitsweisen zu unterstützen.

Dies ist nur konsequent: Immerhin steigt in Folge der Digitalisierung auch der Anteil der Wissensarbeit – also von komplexen Aufgaben, für deren Lösung es keine vordefinierten Prozesse gibt. Um im digitalen Wettbewerb zu bestehen, kommen die Unternehmen gar nicht umhin, Infrastruktur, Führung und Organisation stärker an die Spezifika der Wissensarbeit und die Bedürfnisse der Wissensarbeiter anzupassen.

New Work verspricht vor diesem Hintergrund eine Ermächtigung der Mitarbeitenden, die mit mehr Freiheit, Selbstverwirklichung oder einfach nur mehr Spaß bei der Arbeit einhergeht. Der klassische Interessengegensatz zwischen Mitarbeitenden und Unternehmen scheint schließlich in der digitalen Welt aufgehoben: Je besser sich die Mitarbeitenden in den Organisationen aufgehoben fühlen – so die Annahme vieler New-Work-Evangelisten – desto mehr profitieren die Unternehmen.

 

New-Work-Effekte umstritten: Selbstverwirklichung oder Selbstausbeutung?

Soweit zur Theorie. Aber ist dem in der Praxis wirklich so? Generiert New Work tatsächlich einen solchen Win-Win-Effekt? Inwieweit werden die mit Digitalisierung und New Work einhergehenden Versprechen tatsächlich eingelöst? Diese Fragen stehen im Fokus der aktuellen Hays-Wissensarbeiterstudie 2020, über deren Ergebnisse ich in dieser Beitragsreihe diskutieren will. Den Startpunkt bildet eine kritische Betrachtung der New-Work-Bewegung aus Sicht von Experten, mit denen ich begleitend zu dieser Studie sprechen konnte.

Tatsächlich ebbte die New-Work-Euphorie während der letzten Monate spürbar ab. Viele Kritiker bemängeln, dass die meisten Initiationen hierzulande bislang nicht über blumige Worte, Plüschsofas und Kickertische hinausreichen – und insbesondere Führung und Organisation unverändert lassen. Frank Eilers, Betreiber des im New-Work-Umfeld beliebten Podcasts „Die Arbeitsphilosophen“, bringt diese Kritik im Interview zur Studie auf den Punkt:

Frank Eilers

Frank Eilers // © Daniel Mühlebach

„Der Kontrollzwang, der in vielen Unternehmen noch vorherrscht, ist absurd: Wir möchten, dass die Menschen kreativ sind und eigenverantwortlich handeln, gleichzeitig überladen wir die gleichen Menschen mit Regeln und Vorgaben. Die daraus resultierende Lähmung ist enorm und trotz der vielen neuen Buzzwords hat sich in diesem Bereich während der letzten Jahre auch kaum etwas verändert.“ (Frank Eilers)

Bleiben aber die Strukturen unverändert, so führt die von der New-Work-Bewegung propagierte Eigenverantwortung letztlich nur in eine neue Form der Selbstausbeutung und zu erschöpften Mitarbeitern. Zudem – so eine weitere Sorge – begünstigen künstliche Intelligenz, Machine Learning und Big Data eine Ausweitung von Steuerung und Kontrolle – und damit einen „digitalen Taylorismus“, der auch vor den Wissensarbeitern nicht Halt macht.

Diese Sicht, die bereits in mehreren Beiträgen im q.beyond Blog – unter anderem hier und hier – diskutiert wurde, teilt auch Dr. Stefan Kaduk, Managementberater und gemeinsam mit Dirk Osmetz Partner bei Musterbrecher®, im Experteninterview zur Studie:

 

Stefan Kaduk

Stefan Kaduk // © Miguel Perez Fotodesign

„Ich beobachte in vielen Unternehmen eine Fortsetzung der alten Welt mit neuen Mitteln. Das viel zitierte „New Work“, das mit einer Ermächtigung der Mitarbeiter einhergehen soll, sorgt dabei oft für einen netten Anstrich, mehr aber auch nicht. […] Sprich, die alte Command & Control-Logik lebt oft weiter, sehr subtil und im Gute-Laune-Modus. Sie wird in einigen Fällen mit den Möglichkeiten der Digitalisierung sogar noch ausgefeilter betrieben (z. B. durch Timetracking-Systeme).“ (Dr. Stefan Kaduk)

 

New Work braucht Ent-Naivisierung: Auch die alte Welt hat in Teilen ihre Berechtigung

Mehr noch: Die wachsende Kritik an der gelebten New-Work-Praxis bietet Anlass, mit einigen naiven Vorstellungen zur Transformation der Arbeitswelt aufzuräumen. So sind die Unternehmen heute nicht nur gefordert, neue digitale Themen zu erschließen, sondern auch das herkömmliche, nach industriellen Maßstäben ausgerichtete Kerngeschäft zu sichern. Stichwort: Ambidextrie – ein Thema, das heute, u.a. in verschiedenen Beiträgen im q.beyond Blog, vermehrt diskutiert wird, aber in der New-Work-Debatte zumeist außen vor bleibt.

 

Randolf Jessl

Randolf Jessl // Bild: Privat

Randolf Jessl, Gründer und Geschäftsführer der Management- und Kommunikationsberatung Auctority stellt vor diesem Hintergrund im Experteninterview heraus, dass der einseitige Fokus auf New Work einen Teil der (für das Bestandsgeschäft zuständigen) Belegschaften regelrecht vor den Kopf stößt:

„Im Zuge der Digitalisierung stieg die Notwendigkeit, neue Themen und unternehmerisches Neuland zu erschließen. Entsprechend richtete sich die Aufmerksamkeit in den Managementetagen auf den Ausbau der Selbstorganisation und der Kreativfähigkeiten. Gleichzeitig aber benötigen die Unternehmen weiter eine funktionierende, hocheffiziente Umsetzungsorganisation mit straffen Prozessen sowie klaren Regeln und Abläufen. Gerade diese Seite wurde in der Diskussion während der letzten Jahre allzu häufig mit Missachtung gestraft. Da ist in Bestandsorganisationen einiges Porzellan zerschlagen worden.“ (Randolf Jessl)

Dr. Josephine Hofmann, Leiterin Team Zusammenarbeit und Führung beim Fraunhofer Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation gibt im gleichen Zusammenhang schließlich noch zu bedenken, dass eine Humanisierung der Arbeitswelt nur in dem Maße stattfinden kann und wird, wie es Markt- und Wettbewerbsumfeld zulassen bzw. erfordern.

Dr. Josephine Hofmann

Dr. Josephine Hofmann // Bild: Privat

„Ich sehe beide Richtungen: Viele Unternehmen, die auf die Loyalität und Performance der Wissensarbeiter angewiesen sind und im harten Wettbewerb um die Fachkräfte stehen, nehmen moderne Führungs- und Organisationsansätze sehr ernst und rücken die Mitarbeiter stärker in den Fokus. Dahinter steckt allerdings weniger Idealismus als vielmehr die Einsicht, dass sie ansonsten kreative Köpfe verlieren würden. Umgekehrt beobachten wir in einzelnen Unternehmen auch, dass hinter der schönen New-Work-Fassade hart agiert wird. […] Die Unterschiede bei der Realisierung moderner Organisationsansätze lassen sich zum Teil auf die verantwortlichen Personen, aber mindestens ebenso auf das aktuelle Markt- und Wettbewerbsumfeld, einschließlich der aktuellen Arbeitsmarktsituation, zurückführen.“ (Dr. Josephine Hofmann)

 

 

Kritik an New Work in der Praxis:

  • „Fassadenputz“: Viele New-Work-Initiativen kratzen nur an der Oberfläche und lassen die Strukturen unverändert.
  • „Digitaler Taylorismus“: Command & Control wird nicht abgebaut, sondern mit Hilfe digitaler Technologien noch perfektioniert.
  • Ambidextrie: Einseitiger Fokus auf New-Work-Themen sorgt für Unfrieden in den Bestandsorganisationen.
  • Marktumfeld: New Work kann und wird nur in dem Maße gelingen, wie es das Marktumfeld erfordert beziehungsweise zulässt.

Zwischenfazit: Die New-Work-Bewegung am Scheideweg

Kurzum: Wir sollten nicht naiv sein. Trotz der gebotenen Humanisierung der Arbeitswelt ist die Einlösung der mit New Work einhergehenden Versprechen für die Mitarbeitenden – à la mehr Freiheit, Selbstbestimmung, Spaß bei der Arbeit etc. – nicht garantiert. Hierzu bedarf es eben nicht nur moderner Bürogebäude und flammender Appelle an die Eigenverantwortung der Mitarbeitenden, sondern auch Organisationen und Infrastrukturen, in denen sich Kreativität und Flexibilität entfalten können.

Zu solch tiefgreifenden Veränderungen werden die Unternehmen aber nur bereit sein, wenn es das Marktumfeld erfordert bzw. ermöglicht. Und selbst wenn die Notwendigkeit hierzu besteht, so bleibt die Modernisierung der Unternehmensorganisation, unter anderem wegen der gebotenen Beidhändigkeit (Ambidextrie), ein schwieriges Unterfangen mit ungewissem Ausgang. Gut möglich, dass die Perfektionierung der Kontrollsysteme im Sinne eines „digitalen Taylorismus“ für viele Unternehmenslenker dauerhaft attraktiver erscheint als eine anstrengende New-Work-Reise ins Ungewisse.

Die empirischen Ergebnisse der Hays-Wissensarbeiterstudie 2020, die im Folgebeitrag präsentiert werden, bieten mehr Aufschluss darüber, welche Schwerpunkte New-Work-Initiativen in der Praxis setzen, welche Versprechen tatsächlich eingelöst wurden und wo Nachholbedarf besteht.

 

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